Merry Xmas

醫療融資

一篇有關醫療融資的文章，個人覺得曾教授分析得很不錯。如其推行由政府支付的全民醫療系統或是美國式的醫療保險，倒不如使用「用者自付」跟「全民醫療系統」混合而成的方式，以「醫療卷」讓巿民自由選擇最合適的醫療機構，減輕「老奉需求」下對醫療成本產生的浪費。

大公報 2008-03-17 宏觀微觀 曾淵滄

經過了多年研究，特區政府終於推出多個醫療融資計劃。

為什麼要預早為將來的醫療融資進行規劃？是擔心將來醫療成本大幅上漲，以目前特區政府的醫療資助方式將無法應付。

世界各國政府的開支中，國防開支都是佔最龐大的部分，香港不是一個國家，也不必負擔中央在港駐軍的軍費。因此，香港政府開支中，醫療開支就成了最龐大的部分，今年，醫療開支佔政府預算開支的比率又提高了。

幾乎世界各地的醫療開支佔居民所得的比率都在增長中，人口老化是其中一個原因，另一個更重要的原因是醫療科技進步得很快，許多過去沒法醫的病現在可以醫了。但是，可以醫的條件是必須有錢醫，沒有錢，能醫的病也無法醫。落後地方的死亡率一定比先進地方高，落後地方人口的平均壽命也一定比先進地方短。香港這個城市，人口平均壽命居然是世界第一與第二，女人第一，男人第二，僅次於日本。

香港醫療達世界水平

平均壽命世界第一已經說明香港的醫療系統、融資方法、效率、水平皆世界第一。已經是世界第一的城市，卻為了籌劃解決數十年後可能發生的問題也真不簡單，特別是要人們從口袋裡拿錢出來的計劃，肯定不容易贏得掌聲。

任何醫療融資計劃，除了要考慮如何照顧全民健康外，也應該考慮到效率，會不會構成浪費，為什麼世界上許多先進地方的醫療開支的全民平均數字支出比香港高，人的壽命卻比香港短？答案就是浪費。

西方國家的醫療浪費是驚人的，不論是英國式的由政府支付的全民醫療系統或是美國式的醫療保險，都有巨大的浪費，因為不論是政府付錢，或是保險公司付錢，每個人病的心態都是一樣：「我不必出錢，何必省錢？」於是，浪費出現。英國式的浪費，由納稅人來支付；美國式的浪費，由每個人的保險費來支付。「用者自付」是最不會浪費的醫療融資方法。但是，「用者自付」的缺點是窮人的醫療費由誰支付？沒人支付窮人的醫療費用，窮人只好一有病就坐以待斃。

醫療保險問題多多

本來，「用者自付」的方法一定可以減少整體的醫療開支，新加坡就是用這個方法。但是，新加坡醫療開支的比例卻比香港高，為什麼？因為有錢，錢多了醫療開支就多，有錢人的命是比較貴的。新加坡私家醫院生意很好，中產病人住B等病房而不是C等病房，大量外來的有錢病人住A等病房，A等病房的收費比五星級酒店還貴幾倍，照樣爆滿。因此，新加坡醫療開支的比例比香港高，但是新加坡人不認為這是浪費，而認為是一項產業，一項能為經濟發展做出貢獻的產業。

表面看來，強制醫療保險是一種相當不錯的醫療融資方法，是健康人津貼不健康的人。有一天，健康的人也會變成不健康的人。美國用這個方法多年，卻問題多多，為什麼？因為付了保險費的人都覺得，不用白不用，自己不用就是自己在津貼別人，於是人人爭着用，需要也用，不需要也用，羊毛出在羊身上，保險公司發現醫療成本上升了，自然會加保險費，於是醫療保險的收費也就不斷地上升。這種情況與政府通過抽稅來支付醫療費沒多大的分別，而且更糟糕，由政府通過抽稅來支付公家醫院的費用，當政府沒錢時，到公家醫院只好排隊，非緊急病情者往往排隊兩三年才獲得醫治，這在某種程度上是壓抑了需求。但是，有保險公司代為付錢，就有醫院願意賺病人的錢，所有的病人都不必排隊，有病、無病先進醫院再說，整體醫療成本就上升了。

調整公家醫院市場

特區政府擔心數十年後香港人口老化，將來的政府無力支付醫療費用而選擇在現階段推出醫療融資方案，這是好事。但是，與此同時，我認為政府必須先設法減低公家醫院的市場佔有率。自從醫管局成立以後，香港公家醫院的市場佔有率不斷上升，醫管局高層視之為成就。但是，這個成就是特區政府不斷增加對醫管局撥款所造成的，這種成就只會造成私家醫院的收費越來越貴，私家醫院因為市場縮小而不得不提高毛利率，加價是唯一的方法。私家醫院收費越貴，公家醫院就越多人用。最後，私家醫院的市場佔有率少到只用來照顧富豪，餘者全部擠到公家醫院。市民對公家醫院的依賴不斷上升，這不是好事，絕對不是什麼成就，而是為特區政府添加的壓力。

政府為公家醫院的普通病房提供過高的津貼，過高的津貼引來需求，說到底人命關天，每個人都認為自己的生命很寶貴，有病、懷疑有病都到公家醫院求醫。這麼多人到公家醫院求醫，公家醫院應付不來，只好要求病人排隊，排隊的時間長了，病人怨聲載道，便埋怨政府。

因此，我認為在討論醫療融資的同時，設法減低醫管局的市場佔有率也是重要的。至少，應該將目標定在醫管局成立時的市場佔有率，這才能讓私家醫院健康發展，甚至能像新加坡那樣，把醫院服務當成一種創匯的服務產業。

Steve Job speaks out

Excerpted form http://money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0803/gallery.jobsqna.fortune/index.html

On what drives Apple employees

"We don't get a chance to do that many things, and every one should be really excellent. Because this is our life. Life is brief, and then you die, you know? So this is what we've chosen to do with our life. We could be sitting in a monastery somewhere in Japan. We could be out sailing. Some of the [executive team] could be playing golf. They could be running other companies. And we've all chosen to do this with our lives. So it better be damn good. It better be worth it. And we think it is."

On why people want to work at Apple:

"The reason is, is because you can't do what you can do at Apple anywhere else. The engineering is long gone in most PC companies. In the consumer electronics companies, they don't understand the software parts of it. And so you really can't make the products that you can make at Apple anywhere else right now. Apple's the only company that has everything under one roof.

"There's no other company that could make a MacBook Air and the reason is that not only do we control the hardware, but we control the operating system. And it is the intimate interaction between the operating system and the hardware that allows us to do that. There is no intimate interaction between Windows and a Dell notebook.

"Our DNA is as a consumer company -- for that individual customer who's voting thumbs up or thumbs down. That's who we think about. And we think that our job is to take responsibility for the complete user experience. And if it's not up to par, it's our fault, plain and simply."

On his management style

"We've got 25,000 people at Apple. About 10,000 of them are in the stores. And my job is to work with sort of the top 100 people, that's what I do. That doesn't mean they're all vice presidents. Some of them are just key individual contributors. So when a good idea comes, you know, part of my job is to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know - just explore things."

On finding talent:

"When I hire somebody really senior, competence is the ante. They have to be really smart. But the real issue for me is, Are they going to fall in love with Apple? Because if they fall in love with Apple, everything else will take care of itself. They'll want to do what's best for Apple, not what's best for them, what's best for Steve, or anybody else.

"Recruiting is hard. It's just finding the needles in the haystack. We do it ourselves and we spend a lot of time at it. I've participated in the hiring of maybe 5,000-plus people in my life. So I take it very seriously. You can't know enough in a one-hour interview. So, in the end, it's ultimately based on your gut. How do I feel about this person? What are they like when they're challenged? Why are they here? I ask everybody that: 'Why are you here?' The answers themselves are not what you're looking for. It's the meta-data."

On his marathon Monday meetings

"When you hire really good people you have to give them a piece of the business and let them run with it. That doesn't mean I don't get to kibitz a lot. But the reason you're hiring them is because you're going to give them the reins. I want [them] making as good or better decisions than I would. So the way to do that is to have them know everything, not just in their part of the business, but in every part of the business.

"So what we do every Monday is we review the whole business. We look at what we sold the week before. We look at every single product under development, products we're having trouble with, products where the demand is larger than we can make. All the stuff in development, we review. And we do it every single week. I put out an agenda -- 80% is the same as it was the last week, and we just walk down it every single week.

"We don't have a lot of process at Apple, but that's one of the few things we do just to all stay on the same page."

不是她，就是我

黃金冒險號 | By 陶傑 2008-03-13

不是她，就是我

奧巴馬不肯當希拉莉的副總統，告訴選民：不是她，就是我。擺出一個三貞九烈的姿態，拼一個魚死網破的結局。這個黑人這一手是得分的。不要讓選民腳踏兩條船，不是她，就是我，你可以不選我，但失諸交臂，你會終身遺憾。

對付腳踏兩船的男人，也要如此爽脆。他跟你拍拖，外面也keep一個，你發現了，叫他作一了斷。男人永遠有很理性的理由，像「我認識她在先，跟她只是好朋友」，或者「我們大家還年輕，可不可以有一點選擇」。這一切都是藉口，是他還不夠深愛你，才是真理由。這時候就要像奧巴馬一樣：投票的時限快到了，我不可能當副手，不是她，就是我。

這樣一唬嚇，許多男人，或許都會笑你儍：你現在迫他兩者之中選一個，他會選她的，但多給他一點時間，或許他會飛掉另一個。但是，女子的青春有限，再拖磨下去，你取勝的機會最多只有五成，現在就迫他挑選，機會是百分之百，或者是零。如果是零呢？其實你也贏了，贏的是光陰和青春。及早了斷，義無反顧，人海中好再尋下一個對象。他今天面對抉擇，如果遲疑不決，明天叫他再選，他還是不會選你的，倒不如現在就釋疑而結局。

你真的是失敗者嗎？倒也未必。他默不作聲，呆呆目送你扭頭就走的背影，你留下給他的，不僅是過去跟他一起的一點回憶，還有未來的一個謎團。他娶了另一位，但在餘生的日子，當浪漫消減，情懷剝褪，他飽受現實生活的折騰，當他的妻子蓬頭垢面氣勢洶洶追問他手提電話殘留的一個號碼，他會想起你。他會不斷猜想，如果當天，他把你留住，然後與你一起宿棲，會是怎樣的光景？一定會比今天的那個好。至少你比她沉靜，比她溫柔，你不開心時只會獨自飲泣，不會跟他咆哮。想着想着，他就會懊恨交加，為什麼那關鍵的一天，他不追上來，告訴你，我要的是你，不是她。這樣的猜想，會變成他午夜夢迴的折磨，他當天沒有把你攔回來，你輸在一時，贏了千秋。

不選我，你們以後會遺憾─這是奧巴馬的權術─錯過了我之後，將來遇到一個爛局，你們永遠會猜想：如果奧巴馬是總統，一切或許都不一樣，或許。這是身為第三者，最有力的武器，他沒有追出來，以為自己是王者，他跟你擦身而過，他輸的是餘生，永遠沒有答案的美麗的一個謎團，那個嚙人心底的答案。

四 P 的人生

四 P 的人生 E06 | 花樣 | 乘風遊 | By 劉創楚

記得二十多年前，英國人和中方談判香港前景問題的時候，有一次英國外交次長顧立德訪港，在記者招待會上透露香港談判的策略，用了四個P字：耐心、堅持、積極、建設性(Patient、Persistent、Positive & Productive)。我覺得此四P策略，用於做人也可以成功。

耐心可用於對人；堅持可以對事；積極是對待人生的態度；建設性用於選擇事業。用四P於自我檢討，則明顯的每一項均存在着錯失。對人無耐心，是人際關係不佳的原因。特別是對至親友好，表現特別暴躁。許多時嫌他們的思想不夠自己的腦筋快，不耐煩聆聽。只給他們少許的時間，就要他們說清心底話，不停地催促他們。

堅持本來是中國人的傳統智慧，如讀《易經》的今譯，「堅持」兩字最常見。但知易行難，無論做甚麼工作，堅持最為困難。如能堅持，無論讀書做事，都易成功。

積極人生觀，應是兩百年來中國人向西方學習的要件。儘管我們早有「天行健，君子以自強不息」的自勉，中國文化較缺積極的成分。尤其進入科學的年代，如研究新藥，成功萬中無一，失敗的機會九十九點九九巴仙，確是挫折的事業，全賴積極態度，令人可以把研究做下去。如果人生可以再來過，我把此品質列首位。

每個人的性格和才情都是獨特的，所以事業應是獨特的。但人生目標有相同的標準加以衡量，而建設性可以是個好原則。人所從事，應於他人有利。人的事業之總性質和人類特色有關，即人是社會動物，所以人的事業是集體事業。一個人的一生全無貢獻，對自己也難交代。

瘋狂阿聯酋

信報財經新聞 P09 理財投資 投資者日記 By 曹仁超 2008-02-23

　　唔好為英國及美國樓市擔心，依家最大樓市泡沫粛阿聯酋。全球25％起重機集中粛杜拜（阿聯酋首都）。由荷蘭科技負責興建鮋棕櫚樹型人造島上，有二千間別墅及四十間酒店，另加購物中心及其他設施，整個島可容納五十萬人居住。

　　另一項目「世界島嶼」由三百個人造島嶼形成，每個島計劃2500萬至3000萬美元。

　　Burj-al-Arab酒店係全球最高酒店，被認為七星級及全球最豪華酒店，粛海上另一人造島上興建。

　　Hydropolis世界上第一間水底酒店，粛德國興建，然後係杜拜嵌成，2009年完工。

　　Burj Dubai 2005年動工，計劃今年完成，樓高八百平方米，較全球最高鮋台北101還高40％。已完成一百四十層，睇鈬今年無法完成，估計到2009年才完成。

　　Al Burj已動工，較興建中Burj Dubai再高30％，達一千二百平方米，相等於美國帝國大廈三倍高度。

　　Burj al Alam（或叫世界之塔）完成後高度又再超過Al Burj。

　　Trump International Hotel & Tower更已鰠棕櫚樹島上動工興建。

　　Dubai land樓面共三十億平方英呎，建築費200億美元，將有四十五幢大廈及二百間較小物業；較美國迪士尼世界面積大兩倍。

　　Dubai Marina由二百座大廈組成，2009-2010年建成。

　　Dubai Mall全球最大商場共九百萬呎，可容納一千間店舖，2008年建成。Ski Dubai全球最大室內滑雪場正在計劃中。

　　Ocean Heights及 The Princess Tower等超過一百層高住宅，UAE Spaceport將係全球第一個「太空港口」。

　　另有超過一百個項目粛計劃中，仲有Dubai Metro全球最先進鐵路系統。Dubai World Central International Airport全球最大飛機場。

　　上述投資基於一項假設：油價有升冇跌！睇落真係有點瘋狂。

紙鳶的天空

蘋果日報 A16 | 專欄專論 | always on sunday | By 張灼祥 2008-02-17

always on sunday：紙鳶的天空 張灼祥 拔萃男書院校長

電影《追風箏的孩子》改名為《追紙鳶的孩子》比較恰當，風箏在空中會發出鳴響（因為在紙鳶上繫上絃或風笛，升上天空遇上強風，鳴叫起來，像箏的聲音），紙鳶一樣以紙製成，（因沒有繫上絃或風笛）卻不會發出聲響。不過，如今我們多以風箏稱謂取代紙鳶，不管飛在天上的紙鳶不會像箏一樣鳴叫。

《追風箏的孩子》，電影開始一幕：刻劃阿富汗鎮上天台站滿孩子，地上走動着孩子，都在放紙鳶，場面拍得流麗動人。少爺阿米爾和小僕哈山合作，一個負責拉線，扯動空中紙鳶去向，另一個拿着線筒，放線或收線。這是一場空中戰役，是空中飛翔的紙鳶與紙鳶的比拼，誰可把紙鳶控制得宜，自有機會勝出，戰敗一方的紙鳶，落得斷線下場，隨風飄去，而可以把它找到，是勝利者的另一種光榮，打敗對手之餘，還拿到戰利品，很好的獎賞。而哈山是找斷線紙鳶能手，他有預感，知道紙鳶會要飄到那一方向。

《追風箏的孩子》故事發生在六、七十年代的阿富汗，那是一個放風箏的年代。在阿富汗如是，在香港一樣。那時居住在上水的三層高唐樓，是五十年代上水石湖墟大火後重建的唐樓，整個墟盡是三層式的建築，三樓再上便是天台；天台，正是黃昏過後孩童一起放風箏的好地方。

在新界小鎮放風箏，可沒電影場面那麼壯觀，放風箏屬一個人的遊戲，不必靠助手去拉線（像影片那樣子拉線，手掌該會有如刀割的損傷）。

黃昏過後，孩童都湧到天台放風箏，最具殺傷力的紙鳶，是馬拉鳶，控制得宜，它在空中的移動速度可快，順風飛行，瞬間可從南端移至北端，因為速度太快，殺傷力強。要斷對方的線，看似不費吹灰之力，實際上牽着馬拉鳶的線須十分講究，紅藥水玻璃線或魚絲線屬上選。價錢昂貴，非一般孩童負擔得來。退而求其次，只好自己動手，親手去製造玻璃線了。製作過程一點不簡單，要找一位或以上的幫手，到郊外空地，在兩株樹之間，設立臨時玻璃線製作工場。先把煮熔的樹膠放入鐵罐，加入玻璃粉及紅藥水，在兩棵樹中間空地放置一張木凳，上面擺放穿了小孔的鐵罐，將另一鐵罐混和好的藥水、樹膠及玻璃粉倒進去，白線從鐵罐小孔一端拉至另一端，線轆一邊放線，另一邊收線，如欲有更佳效果，可拉着線繞着大樹，來回走動，把線在兩樹間風乾，然後把線收好，就可得到極具殺傷力的藥水玻璃線，比紙鳶商出售的玻璃線質地更好，更有機會憑此線在空中稱王稱霸。

那時有一位中年人也愛在天台放紙鳶，他技術高超，所用的馬拉鳶是最上等的，用的是玻璃藥水魚絲線，線轆又大，出線速度比我們的都快，他一出現，孩童的風箏在空中活存下來的機會絕無僅有。有一次，幾名小童合作去斷他的風箏，兩個風箏低飛，飛到他的「楚霸王」紙鳶，一上一下，瞬間都壯烈犧牲了，另一隻風箏趁此機會在高空衝下，趁着風勢，力量極大，那小童拋動線轆，讓出線速度加快，憑此策略，把「楚霸王」也斷，那該是記憶唯一一次的勝利。

沒想到在阿富汗，放風箏也會成為政治不正確的活動，在塔利班得勢的日子，孩童連放風箏的自由都欠奉。電影帶出來的訊息眾多，其中一幕，在塔利班統治下，人活在恐懼中，沒半點自由，該是最痛苦的了。長大成人的阿米爾，成了作家，那也沒甚麼了不起。早年性格懦弱的他，為了救好友哈山的兒子，重返阿富汗，再次見到昔日的小惡霸（如今是大惡霸），說是救哈山的兒子，沒想到最後救他的，還是哈山的兒子，他用一支丫叉，打盲惡人一隻眼（回應了童年時期，哈山拿着丫叉對抗小惡人，教他知難而退，救了阿米爾）。阿米爾救哈山兒子一幕，處理得有點牽強，可信性低，卻大快人心。阿米爾與哈山的兒子能夠逃離虎口，不無僥倖成份，是小說與電影計算出來的動人場面之一。阿米爾從懦弱變得剛強所必須付出的代價──皮肉之痛。相對哈山少年時為了小主人所受的痛楚，成年後，為保衞主人家園而遭殺害，阿米爾所付出的，可算微不足道。《追風箏的孩子》拍得好的場面與處理較差的場面此起彼落，有時甚至顯得風格有欠統一。要是影片只集中講述兩名阿富汗少年的故事，場面的處理或許會容易多了。但這套電影想講的可要多些，想傳遞的訊息也多：人世間的背叛和贖罪，無望與希望交替。戰亂年代，人多顯得脆弱無助，卻仍有人會堅持人的尊嚴，在生死關頭，仍流露出人堅毅一面。阿米爾的成長，懦弱的他，最後變得剛強是電影主線之一，真正牽動人心的場面，卻是由哈山演繹出來。到了最後，我們最懷念的也是他這個角色，我們最想見的也是他（要是他仍在生就好了）。看到他兒子的表現，有乃父之風，我們自感欣慰。最後的一場放風箏場面，沒有潛伏的危機，不會有欺壓（像小惡霸欺負哈山的兒子），不再驚心動魄了，是讓觀眾看到人間有情，有希望的好。最後一幕，處理手法很荷李活式的，苦難過後，有一個快樂結局，我們也樂意接受了。